一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，按照“‘四个统一’、‘四化建设’、‘四个转变’、‘四高目标’”的总体要求，确立以“基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、‘两协’工作、社会评价”等为主要内容的绩效考评体系，促进收费工商向监管服务工商转变，为争上工商工作新水平、促进全市工商行政管理工作在新的起点上实现跨越发展、建设富裕秀美平安和谐新××作出积极贡献。
二、考核对象
15个基层分局、所。
三、考核方式
坚持“五结合”的原则，即考核重点工作与考核基础性工作相结合，考核日常工作与考核创新工作相结合，定期检查考核与平时检查考核结合，考核组检查考核与机关科室（直属分局）检查考核相结合，效能监察与绩效评估相结合。
四、考核内容
考核的内容由六个部分共85项组成。即基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、“两协”工作、社会评价。总分为100分，其中基础工作39项共40分，职能服务23项共23分，消费维权10项共10分，行政执法共15分，“两协”工作2项共6分，社会评价3项共6分。。
五、考评程序
1、市局成立基层单位绩效考核领导小组。组长：××。副组长：市局其他党组成员。成员：办公、人教、法规、监审、财务等科室负责人。领导小组下设办公室，办公室设在市局办公室，××同志兼任办公室主任。
2、基层各单位对照《××市工商局基层单位绩效考评细则》（附后）进行自评，向市局考评办公室报送自评报告。
3、每年6月和12月，市局组织工作专班，对照《××市工商局基层单位绩效考评细则》进行初评。
4、市局考评办公室对自评和初评结果进行汇总；并将汇总结果报市局考核小组审定。
5、市局考评办公室将考评审定结果向基层单位反馈。
6、办公会对考核领导小组审定和反馈情况进行审定，并对奖罚分事项进行认定，确定基层单位绩效考核的最终结果。
市局每年对基层单位绩效工作完成情况分半年和年底两次进行考评，加权计算年终考评分。其中，半年考评分按40%计算，年底考评分按60%计算。市局对于工作成绩突出、年终考核分数名列前茅的单位给予精神和物质奖励。
六、奖罚分事项
（1）对创新工作实行加分制，半年考评一次，上半年考核创新点子的价值，年底考核创新思路的成效。创新思路具有一定价值并经办公会认可的，在半年考核时一个创新点子加0.5分，创新思路运用效果较好并经办公会认可的，在年终考核时一个创新点子加1分；创新成果被国家总局、省局、市局（含××市）推广认可的（须经办公会认定），在年终考核时分别加2.5分、2分、1.5分（总加分以5分为限）。
。同时，工作经验被省局、孝感市局、市局主要领导批示肯定的按每次3分、2分、1分加分，被××市级以上领导批示肯定的参照加分。由市局办公室组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交办公会审定。
（3）争先进位实行加分制，根据《××市工商局争先进位考核奖励办法》执行。由市局人教科组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交办公会审定。
（4）预算执行情况实行奖罚分制，半年考评一次。实现罚没预算超10%加1分，每差5%扣1分。奖罚分情况由财务科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交办公会审定。
（5）执法办案数实现奖励分制，半年考一次。办案数超出市局下达任务数的，每超10%加2分，由法规科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交办公会审定。
（6）出现新闻媒体曝光事件经查证属实的和3人以上集体上访、复议改处、诉讼败诉、工作人员待岗以及受到纪律处分等情况的，视情节每人（件）次扣1至10分（考核组核实后报经办公会认定），全年考评一次。凡在计划生育、党风廉政建设、社会治安综合治理、食品安全、工作等方面出现重大问题的，实行一票否决（由办公会认定）。凡是出现一票否决问题的单位一律不得评为先进单位。
绩效就是业绩和成果，可简单地理解为是企业的利润。绩效管理，就是指在企业内部通过挖潜降耗、降本增效、优化流程、提高效率等，促进绩效得以提升的管理举措。
（一）明确绩效管理与绩效考核
有许多人将绩效考核当作绩效管理，认为绩效考核是绩效管理中最重要的环节，这种理念是错误的。绩效管理是一项管理，具有计划、组织、领导、控制职能，是一个复杂的管理系统。绩效考核是绩效管理过程中的简单工具、一个环节，其目的是为了提升绩效。绩效考核重在绩效，而不在考核，考核只是一个结果的再现形式。
（二）绩效管理是激励型的管理工具
绩效管理本质就是根据绩效结果完成情况进行考核奖励，是公司薪酬发放的依据之一。绩效管理是为了激发员工和企业的活力，凝聚员工士气，是奖励优秀、帮助后进，而不是单纯地追求奖优罚劣。管理者要善于运用绩效管理的激励机制，调动员工的积极性，而不要一味地处罚。
（三）绩效管理是系统型的管理体系
绩效管理是系统型的管理体系，是由“树立绩效理念”“设立绩效指标”“确定绩效目标”“建立绩效机制”“进行绩效考核”“反馈绩效信息”“运用绩效结果”等系列环节构成，是一个目标共赢、上下互动的过程，若忽视了任一环节，都不易达到绩效管理的预期效果。
二、设立绩效指标、确定绩效目标是执行绩效管理的重要环节
绩效指标（或称考核指标）与绩效目标（或称考核目标）两者紧密相联，但涵义不同。通俗地讲，绩效指标是指绩效考核对象的名称，一般分为经济指标、管理指标和服务指标，如“利润”“销售收入”就属于经济指标；“无安全事故”属于管理指标；“为经营单位提供优质服务”属于服务指标。绩效目标是指绩效指标要达到的标准和目标，如“年度利润目标为3000万元”“年度销售收入目标为1个亿”等，即考核指标可用数值、程度、水平等量化体现。
（一）设立绩效指标
一个公司实行绩效管理，首先要明确考核范围，即考核谁，才能确立考核指标，许多公司在确立时往往把握不准，找不到重点，难以量化。。
1．要明确被考核单位的核心价值、工作职责或工作产出。通过分析其核心价值、工作职责或工作产出，我们找出被考核单位最能够引导员工行为、最能够反映绩效的指标，按重要性排序，再从中筛选。
2．设定考核指标切忌大而全。考核指标不要设立得太多，一般设定5~10个，指标太多员工就抓不住重点，分不出轻重。
3．考核指标的权重不要过高。权重一般在5%~40%之间，若超过40%，因权重总量100%是固定的，相比就忽视了其他指标的重要性；低于5%，该指标容易被忽视，就失去了考核指标存在的意义。一般情况下，将指标的权重最好能够设定为5%的倍数，计算也能够方便快捷。
4．考核指标要有标准的定义。即要让大家一目了然，知道指标的价值、内涵、核算范围、计算公式及所占权重，指标清晰了，目标就明确了。例如宝石公司实施《2012年定额管理考核办法》，是以提升经济效益为主线，以努力开拓产品市场及实现正现金流量为中心任务而制定。在考核办法中，公司设立了“利润”“销售收入”“综合回款率”“现金流量”等10项考核指标，对考核指标进行了描述或定义，经过测算确定了指标权重（详见表1），总体设计还是比较科学的。
（二）确定绩效目标
绩效目标是指制定达到具体数量和质量要求的绩效标准，是绩效考核的依据。；二要与工作职责挂钩，要能体现员工的工作成绩；三要以客户市场为导向，指引员工为客户提供更好的服务，更好地满足市场需求。
三、科学的绩效机制是执行绩效管理的关键
绩效机制是绩效管理过程中内在的考核、管理方式，看不见，摸不着，是从内在引导、激励、约束员工的行为。良好的绩效机制对提升绩效管理发挥着关键性的作用。举个实例更能说明：1770年英国开发澳洲，就让运输商将犯人一批批运送澳洲，开始时按照运送次数奖励运输商，运输商为降低成本，不管犯人半路死活，只按运送趟数收取，结果英国发现澳洲开发多年了仍没有明显效果。英国经分析，发现是内部的奖励机制出了问题，于是将奖励办法改为按照到达澳洲的人数为依据进行奖励。从此运送商在运送中非常精心，好好招待犯人，自然到达澳洲的人一年比一年多，终于实现了英国开发澳洲的目的。作为管理者，我们要深思所在企业绩效机制有没有问题，有没有不合理的地方。宝石公司近两年在绩效管理中，非常重视绩效机制的改进，如在过去“目标责任考核”中，奖励核算仅按照“利润”指标完成情况单一挂钩，即有利润有奖励，没利润没奖励，其他考核指标再与利润奖励挂钩。若当月亏损，其他考核指标完成与否，均拿不到奖励，这说明我们的绩效机制有问题，没有激发员工的干劲，没有发挥机制的导向作用。而目前实施的“定额管理考核办法”，是按照百分制，根据考核指标影响经营、效益的程度而设计权重，按得分权重奖励挂钩，大大地调动了各单位的积极性，改进了原有传统的计奖机制，从而建立了更加透明、更加公平的科学机制。
四、严格遵守绩效管理制度，是执行绩效管理的保障
管理制度是共同遵守的行为准则，是看得见、摸得着、外在的管理要求。“管理的创新或许称作艺术，但制度的宽松那就是灾难”，管理创新能提升水平，但制度是决不能放松的，不严格按制度执行，公司的生产经营、管理等系列工作将会是一片混乱，更不用说会创造出好的绩效。这不由让我想起一则典故：《孔门弟子子贡做好事以后》。说的是鲁国孔子要求自己的国人若在国外看到鲁国人沦为奴隶，可以自己先垫钱把他赎回来，后到官府报销并进行奖励，但子贡用自己的钱赎回来后并没有报销领奖，孔子严厉地批评了他“只为小义而不顾大道”，因为子贡的行为妨碍了更多在外国做奴隶的鲁国人被赎回来，以后鲁国人再被拐卖就没有人再去赎回了，因他破坏了制度。现实工作中，不按制度严格执行的事情是存在的，若不纠正风气，会给公司发展带来很大的影响。如有的单位在绩效管理考核中，为了获得奖励，挖空心思地修改完成情况、弄虚作假，或向上级领导说情，这些都严重妨碍了绩效管理工作的开展，给绩效管理工作带来了麻烦，同时对其他被考核单位也不公平。宝石公司绩效管理工作均按照绩效管理制度严格执行，各个流程、环节严格把关，绩效管理工作顺畅且效果显著。
1关键绩效指标法
关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。
2医院绩效考核的关键性指标
2．1经济效益指标
经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。
2．2工作效率指标
2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应关于缩短平均住院日的，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。
2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。
3各类科室的绩效考核方案
3．1产科绩效考核指标
产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。
3．2妇科绩效考核指标
妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。
3．3儿科绩效考核指标
儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。
4实施效果
自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。
4．1产科绩效考核指标值变化
新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.
4．2妇科绩效考核指标值变化
妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。
4．3儿科绩效考核指标值变化
儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.
5医院绩效考核的进一步探索
5．1完善绩效考核指标体系
。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。。
5．2确保绩效考核沟通反馈
医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。
5．3坚持绩效考核稳中求进
医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理。
单位:南京市妇幼保健院
参考文献:
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3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．
中国化工橡胶株洲研究设计院创建于19年，原名“化工部乳胶工业研究所”，是全国乳胶行业唯一专业研究院，全国乳胶制品军工配套产品开发、研制、生产单位，国家乳胶制品质量监督检验中心、技术情报中心和标准化技术归口单位，中国气象局和总参气象水文局气象气球定点研究生产企业，也是中国仅有的两家气象气球生产企业之一。该院主要从事以气象气球为主的乳胶制品、高分子复合材料、特种橡胶制品的研制、开发、生产与检测。主要产品和服务包括：气象气球、特种橡胶制品、高分子合成材料；乳胶制品、橡胶与橡胶制品、油漆涂料、农药等化学品的委托检验、仲裁检验、鉴定检验；体系认证、强制认证、产品认证咨询等技术服务及乳胶制品检验设备的研制和开发，并已经取得武器装备科研生产许可证、武器装备科研生产二级保密资格证书。该院主导产品气象气球通过了ISO9001质量体系认证和军品质量体系认证。
近几年，该院从自身实际情况出发，吸收先进企业经验，创新考核机制，坚持日常考核和年底考核相结合、专项考核和综合考核相结合、专门机构考核和职工代表考核相结合的原则，不断摸索、改进和创新，着力加强绩效考核，取得了明显成效。
该院绩效考核以中层以上干部为责任主体，全体员工广泛参与。具体做法是，职工的薪酬分为基础工资和绩效工资两个部分（其中，基础工资占60%，绩效工资占40%），岗位不同，标准不同。日常只发放基础工资，绩效工资则通过确定各部门员工基数（W）和年终根据考核情况计算绩效工资系数来兑现。考核工作由专门的经济责任考核部门承担，与监事部合署办公，并设立专职考核员岗位，为确保其性，该部门和人员直接对院长负责，由院领导班子单独进行考核。该院绩效考核工作的主要特点归纳为“三突出三挂钩”：
第一，突出经济责任，绩效工资与企业效益挂钩。从2005年开始，该院每年年初由院长与各部门负责人签订经济责任书，根据部门分工不同，确定销售收入、利润、费用控制、应收账款、产品开发、课题完成、成本控制、安全环保等不同的经济或工作指标，分别有奖励和处罚措施。每日检查，每月、季度、半年、全年均进行考核，未按进度和要求完成则按规定处罚，超额完成则奖励。
完成指标者，经济部门中层干部绩效工资比一般部门高10%；且其当年完成指标百分比为其本人和部门员工绩效工资系数。
年底根据所有经济指标部门完成任务情况得出加权平均系数，作为全院机关、科研和辅助部门的绩效工资系数（JA=J1+J2+J3…Jn/n）。
第二，突出工作业绩，绩效工资与工作效果挂钩。为避免年底一次考核确定结果的弊端，增强考核的科学性，该院加大了日常工作考核。年初规定每个部门的原始分值为100分，根据其日常工作情况予以奖励和扣罚分值，年底汇总部门总分数得出部门绩效工资的又一系数（JR）。
一是全院每月开展工作创新优秀评比。由部门提出，院务会讨论确定，中层以上干部投票，对当月有创新、有影响、有效益的工作评出一、二、三等奖各一名，给予部门相应分值奖励。
二是制定中层干部和员工日常考核细则，平时加强考核。考核内容包括干部和员工对布置工作的完成情况、行为准则规范、安全环保工作等几十条细则，根据不同情况扣罚2～10分，不管谁违反，所扣分数均落实到其所在部门和部门负责人，即一个人扣分，全部门受影响。
第三，突出竞争机制，绩效工资与考评结果挂钩。该院注重在绩效考核中引入竞争机制，无论中层干部还是普通员工均有年度考核方案，考核结果与本人绩效工资密切挂钩。
中层干部考核：年终考核首先由本人从德、能、勤、绩、廉等方面对年度工作进行述职，再由院领导、职工代表、群众进行评议，之后进行综合知识理论考试，对其全年工作和执行岗位责任制情况开展详细、客观、准确的考核。考核结果分优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，分别与中层干部的任用、奖惩、绩效薪酬挂钩。其中绩效方面，优秀等次者其本人和部门员工绩效系数可上浮10%，排末位者本人绩效工资下浮一级，所在部门员工绩效系数下调一等，得出中层干部考核系数（JC）。这一考核方式对完善干部考核机制和考评体系，健全干部任用、选拔制度具有较大的推动作用，有效激发了广大干部开拓创新和干事创业的热情。
中层干部考核结果=日常考核结果×40%+业务知识考试×10%+年终考核结果×50%。
年终考核中，各项评议所占比例为：群众评议占10%；职工代表测评占50%；院领导班子评议占40%（其中，院长10%，10%，领导班子其他人员各占5%，在此基础上分管领导另加5%）。
科研人员考核：依据本人当年所签科研课题合同，所承担课题完成情况，一是兑现奖罚金额；二是在专业技术人员中考评，决定位次，末位者专业技术等级下降一个等次，绩效工资相应下降。
一般员工考核：在本人工作总结基础上，由部门领导、其他工作相关部门员工、所在分会员工分别评分得出综合分值后决定本人绩效工资系数（JD）。
通过以上三个方面的考评和考核，分别得出系数相乘的结果即为部门中层干部和员工最终绩效工资的系数，即可计算出中层干部和员工的绩效工资：中层干部的绩效工资=W×JA×JR×JC；员工的绩效工资=W×JA×JB×JC×JD。
近几年，该院在建立健全绩效考核机制的同时，围绕管理提升，不断探索员工激励机制，充分调动和发挥职工的积极性、能动性和创造性。一是完善修订《科技奖励办法》，设立了课题完成奖、专利申报奖、项目申报奖等项目，健全技术要素参与分配的机制。其中，科研产业化项目除一次性奖励外，按其销售收入1%～3%提成奖励5年。实行学术带头人选拔制度，重大贡献科技人员享受终身津贴。二是中层干部参加年度考核评议，对优秀干部实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励，先后有4名干部免费就读在职研究生和本科，54人次获工资上浮奖励。同时实行末位淘汰制和降级戒勉制，先后有3名干部被淘汰，有2名干部被降级；三是从2006年开始坚持“三优员工”评选，奖励岗位工资上浮和外出旅游，共有78人次获得该项奖励；从2007年开始，对机关科研工作人员实行年度考核排名，对优秀人员实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励，先后有10名员工免费就读本科学历，25人次获工资上浮奖励。这些制度和办法的制定与绩效考核机制相辅相成，双向调节，取得了很好的效果。
目前，该院绩效考核体系已经建立，其科学、可行、符合实际情况，具有可操作性。一石激起千层浪。。
绩效考核的创新带来经济大发展。几年来，该院全体员工克服经济环境的不利影响，团结一致，心往一处想，劲往一处使，全院呈现出风清气正、奋发向上的良好风貌。每年营业收入和利润总额均以10%以上速度有质量的持续增长，职工收入稳步提高。主导产品气象气球在国内市场上一枝独秀，占据80%的份额，具有不可替代的地位。同时远销东欧、西亚、东南亚、北美、非洲等三十多个国家和地区。
（一）公立医院绩效工资分配制度改革的主要目的。是针对当前绩效工资分配制度中存在的问题，坚持以促进提高公益服务水平为导向，建立并逐步完善从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度过渡的综合绩效考核，制定绩效分配要素，确定适宜合理的收入差距，明确考核标准，激活内部分配，形成留住和吸引人才、提高服务和技术水平有效的激励与约束机制，充分调动员工积极性，更好地发挥社会公益作用。
（二）公立医院推行薪酬绩效工资改革的意义。一是有利于实现按劳分配。可以充分体现“按劳分配，以岗定酬、以质定酬”的分配原则，向业绩优秀者或重点学科倾斜，对于打破“平均主义”、“人情主义”，提高员工的积极性和创造性具有重要的现实意义。二是有利于管理目标的实现。。三是有利于稳定人才队伍，有助于人才队伍梯队建设和团队建设，增强凝聚力。四是实行绩效工资制度，加强考核，根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，有利于提高医院工作效率和服务质量。五是有利于可持续发展。绩效工资制度的核心思想是要不断提升和改进医院、科室和员工三个层面的绩效。稳定持续的绩效工资制度，可以有效地提高工作效率，提高服务质量，保持医疗事业的可持续发展。六是通过绩效管理来制定相应的行为规范和管理制度，强化员工的行为习惯，使医院的文化成为全体员工认同和共有的价值观念，成为医院发展和成功的动力源泉，有利于挖潜增效，实现医院又好又快发展。
二、建立与公立医院绩效分配改革相配套的绩效考核制度
（一）建立健全部门绩效分配指标体系。针对公立医院临床医技科室的不同性质，按照手术科室、非手术科室、医技科室、门诊科室、急诊科室、麻醉科、职能科室7大系统，分别设计、制定要素评估指标体系。绩效指标体系分别由工作质量指标、服务效率指标、经济效率指标及重点监测指标四部分构成，各个指标比重及分值表1。
1.工作质量指标（占分配权重的40%）。核心制度落实情况、病例质量、护理质量、床位使用率、平均住院日、护理合格率、院内感染控制、医德医风与患者满意度、医疗安全、科研教学、医保执行度。
2.服务效率指标（占分配权重的30%）。完成床日、出院病人数、门诊量、手术工作量、危重病人救治数、微创手术例数等工作量指标。
3.经济效率指标（占分配权重的30%）。全成本核算成本控制、药品比例、门诊均次费用、住院均次费用等。
（二）建立健全岗位绩效工资分配机制。
1.科学界定各系统绩效系数的构成。
（1）临床科室绩效系数按病人选择医生模式，分为三级医师制。三级医师、二级医师、一级医师的分配系数按2.0∶1.4∶1.0执行，护理人员分为三级制，按1.4∶1.2∶0.9；提取全科绩效的30%作为科主任管理费用基金用于科室考核发放。
（2）医技科室绩效系数。科室或专业组服务模式，Ⅲ级、Ⅱ级、Ⅰ级医生分配系数按2.0∶1.4∶1.0执行。
（3）门诊系统绩效系数按照门诊病人选医生服务模式，按工作量，以病人满意度、病历质量、门诊费用、劳动纪律、病人投诉情况考核计罚。
（4）行政职能科室绩效指标。定岗定编、定职责、定质量，按360度考核、执行力考核、人均办公费用品消耗、工作满意度调查分别评价。参照病人选医生模式，定出Ⅲ级、Ⅱ级、Ⅰ级岗位分配系数，按照2.0∶1.65∶1.3∶1.0，体现管理出效率，科室间分出档次，工作人员拉开距离。
（5）后勤保障科室绩效指标，同行政职能科室绩效指标。
2.完善岗位绩效工资考核办法。
（1）医疗科室绩效考核。医疗科室业绩绩效关键考核指标，总分100分，关键指标分值：服务质量指标20分，医疗质量综合考核30分，病人负担指标20分，工作效率指标30分。服务质量指标主要包括门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等；医疗质量指标按照综合医疗质量考核评价；病人负担指标包括平均诊次费用、平均床日费用、平均出院者费用、平均单病种费用等；工作效率指标包括人均门诊人次、人均住院床日数、病床使用率、计划业务量完成率、诊次成本率等。医疗科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
（2）医技科室绩效考核。医疗科室业绩绩效关键考核指标，总分100分，关键指标分值：服务质量指标20分，医技质量综合考核30分，工作效率指标50分。服务质量指标主要包括门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、纠纷发生数等；医疗质量指标按照综合医疗质量考核评价；工作效率指标包括检查人次、设备使用率、计划业务量完成率等。医技科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
（3）护理绩效考核。护理业绩绩效关键考核指标，总分100分，关键指标分值：服务质量指标20分，护理质量综合考核30分，工作效率指标50分。服务质量指标主要包括门诊护理满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、护理纠纷发生数等；护理质量指标按照综合医疗质量考核评价；工作效率指标包括护理计划业务量完成率等。护理部根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
（4）行政绩效考核。行政科室业绩绩效关键考核指标，总分100分，关键指标分值：服务质量指标50分，行政工作效率指标50分。服务质量指标主要以员工对行政服务满意度作为关键考核评价；工作质量指标按照职位说明考核工作完成的效果；工作效率指标包括计划完成率等。行政科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
（5）后勤绩效考核。后勤科室业绩绩效关键考核指标，总分100分，关键指标分值：服务 质量指标50分，行政工作效率指标50分。服务质量指标主要以服务满意度作为关键考核评价；工作质量指标按照职位说明考核工作完成的效果；工作效率指标包括计划完成率、维修及时率等。后勤科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
（三）建立健全重点监测指标体系绩效计奖考核办法。
1.医疗安全。执行月份考核、年终考核两部分，发生医疗安全事故，分清技术、责任，由患者服务部、医务部报表，按院医疗事故处理办法，直接兑现。
2.药品比例指标。由医务部制定平均住院日指标并考核报表，每月占绩效工资总额的1%。每超标准1%，扣罚70元；缩短1%，奖励70元。
3.患者满意度、精神文明与环境卫生指标。患者满意度要求达到97%以上，发生患者投诉上访问题及卫生不达标问题，由行风办等相关部门报表，每月考核直接兑现到科室，到责任人，责任者酌情扣罚。如某三甲医院每发生一起患者投诉酌情扣罚100-500元，科室主任、护士长管理津贴扣罚10-100%，
4.医保、物价落实指标。经预防保健部、经济管理办公室考核报表，除将违规金额从科室收入中剔除外，按违规比例，酌情扣罚责任者100-300元，科室主任、护士长管理津贴扣罚10-100%，
5.特殊单项奖。由对医院的工作及发展作出特别贡献者获得，包括新技术、新项目、重大抢救成功奖，其他特殊贡献奖，科研、教学、论文奖。具体奖励办法根据医院具体实际情况由相关部门设置特殊单项奖励实施办法。
6.劳动纪律。设置考勤奖每人每400元，由人力资源部按实际考勤情况、病事假相关管理规定发放。
7.其他劳务性奖励。病案质检、医疗技术鉴定、下乡对口支援、援外人员等。
三、结语
公立医院绩效管理是医院管理发展的一个新阶段。随着公立医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，对绩效管理的理解会越来越符合公立医院发展实际，将会推动医院绩效管理的实施与完善，突出公益性，实现公立医院又好又快发展。
（注：本文系2012年度河北省社会科学发展研究课题重点课题；项目编号：201202036）
参考文献：
1.鄂琼.我国公立医院绩效评价的现状与问题[J].中国卫生事业管理，2007.
2.刘艳娟.公立医院绩效工资分配制度探讨[J].现代医院，2007 ，（08）.
一、年江街道招工任务分配表
二、工作要求
以招工服务为切入点，切实提高安商服务水平。加快建立集招工、用工和劳动力资源信息台账为一体，覆盖区、镇（街道）、社区和企业的招工信息网络，充分发挥企业作为招工主体的作用，不断完善和创新招工举措，通过定点招工等方式大力为企业解决招工用工难题。建好招工平台，定期举办企业用工招聘会。
继续强化工作进度的调度、督查、通报、考评等制度，将招工工作纳入街道社区绩效考核范围，采取“一月一通报、一季一评比、半年一督查、全年一考核”的方式，重点调度招工项目落实的情况。对每季评比未达到进度或没有任何工作进展的后三名社区居委会主任（）由街道领导实行约谈制。坚决禁止社区居委会在招工过程中弄虚作假，一经发现在全区范围予以通报批评
三、考核奖励办法
1、对完成全年招工任务的社区居委会，分别评出前三名，分别奖励2千元、1.5千元、1千元，以上奖金由区财政支付，用于奖励工作推进中的有功社区居委会和个人。
2、设立招工职介补贴
。职介补贴在认定任务后先兑现50%，待招员工在企业务工满一年后再兑现50%。
3、设立先进个人奖
对在全年主动参与和积极支持招工服务工作且表现突出的社区居委会人员予以奖励，奖励标准每人1000元。
四、招工服务的认定及考核
（一）招工任务认定
1、认定基本规定
①招工认定时间界定为年1月1日至12月31日。以当年新招员工签订劳动合同时间或企业正式录用时间为准。
②年新招收进入企业员工，需在一个企业连续务工3个月以上，且与企业签订了一年以上劳动合同。同一劳动力如一年内在园区内多家企业工作，只计一次任务，以所在时间最长的企业为准。
。
2、认定组织机构
由区委办公室督查科、区督查室牵头，会同区就业局、区商务局、区财政局、区审计局、园区（基地）管委会组成督查组，对全年招工情况进行考评验审，督查考评结果报区开放型经济工作领导小组审定。
3、认定基本程序
。
（2）区就业局审核资料是否齐全，招工是否符合认定条件。
（3）符合基本认定条件的，每半年由区督查考评小组组织进行核工，确定招收工人实际数量。
（二）绩效考核评分（总分50分）
1、在完成全年招工任务的基础上，每超额完成任务1个的，加2分（不封项），每少完成1个的，扣2分，扣完为止。
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